LOS LÍDERES COMEN AL FINAL

 

"La fuerza que un equipo necesita para afrontar los situaciones de su entorno, y obtener sus objetivos, surge de la calidad de las relaciones entre sus integrantes."

A continuación, una síntesis de lo leído en este interesante libro.

1.  Nuestra necesidad de sentirnos seguros.  Debemos fomentar un grado de compenetración entre el equipo, la empatía, de forma que, cuando sea necesario, no haya pérdida de tiempo en que alguien llegue a darle una mano a otro que la necesita.  Debemos ser líderes que cuidan desde lo alto y las personas en tierra se cuidan unas de otras.

 

2.  Los empleados también son personas.  Debemos estar atentos de lo que amenaza la dignidad de los empleados y no les permite explotar su potencial personal en el trabajo.  Demasiados controles oprimen a las personas.  El nuevo estándar es la confianza.  Además, que las personas puedan expresarse con tranquilidad.

 

3.  El sentimiento de identidad.  Crear un círculo de seguridad en el equipo significa que nadie va a estar atento de amenazas internas y va a estar completamente enfocado en el exterior.  El círculo acoge a los miembros de la organización que no son parte del equipo aunque se enfoca fuertemente en su círculo inmediato sin caer en compartimentar la empresa.  El círculo de seguridad se siente en cómo cada miembro es valorado por los demás y su líder.

 

4.  Sí, pero... El estrés en el trabajo tiene que ver menos con lo que desempeñamos y más con la administración y liderazgo débiles que nos da la sensación de no tener control del proceso.  Un interés genuino por la situación de los colaboradores puede reducir su estrés y beneficiar su salud.

 

5.  Se acabó lo que se daba.  Evolucionamos para cooperar y para hacerlo más efectivamente, debemos conocer bien a nuestros compañeros de trabajo.  Debemos relacionarnos con los demás por fuera de las reuniones y las tareas.  Además, mantener el balance entre el cuidado entre los intereses individuales y el de las relaciones con el grupo.

 

6.  E.D.S.O. Endorfina: Es la que nos da placer cuando estamos experimentando los dolores del esfuerzo para mantenernos persistentes.  Dopamina: nos da una sensación agradable cuando obtenemos un logro, de ahí la importancia que nuestras metas sean tangibles.  Serotonina: es la causante del sentimiento de orgullo cuando tenemos aprobación del grupo.  Oxitocina:  La responsable de los sentimientos de confianza entre las personas; está relacionada con la empatía y su estímulo es contagioso.

 

7.  La gran C.  Cortisol: es la sustancia que nos pone alerta sobre los peligros posibles y prepararnos para protegernos y aumentar las probabilidades de supervivencia.  Inhibe la liberación de la oxitocina.  En el entorno laboral se debe promover un ambiente en el que se limite el flujo de cortisol.  Los flujos de serotonina y oxitocina benefician la creatividad y el ambiente saludable.

8.  Por qué tenemos líderes.  Se debe ser conscientes que el rol de liderazgo trae el deber de proteger al grupo.  En el momento que esto se olvide, el grupo lo recordará.  Las ventajas que disfruta el líder por su posición no son para la persona del líder, son para el rol que representa.  Mantener el grupo protegido ofrece como recompensa mayor motivación para el trabajo.

 

9.  El valor para hacer lo correcto.  La confianza nace de la obediencia de las normas y de que se tenga también el juicio oportuno de romperlas cuando sea necesarias salvar una situación crítica.  Las organizaciones débiles se caracterizan porque hay mucha gente incumpliendo normas para sacar provecho personal.  En las organizaciones fuertes, las normas son respetadas, pero se dejan de lado para salvar a otros.

 

10.  Una moto de nieve en el desierto.  Debemos recuperar la forma correcta de hacer las cosas, es decir, apoyarnos en nuestra capacidad natural de confiar y cooperar.  Las condiciones laborales más generales plantean ambientes donde se incita a la gente a cuidar primero de ellos y mostrarse suspicaces sobre los demás.  La confianza es el lubricante que favorece el rendimiento.

 

11.  El boom antes del ¡pum!  (Creo que esto aplica más a EEUU).  Un recuento que va desde la exitosa generación de los 20’s, los que crecieron en medio de las limitaciones de la depresión de los 30’s y de remate les tocó ir a la guerra en los 40’s; hasta llegar a esa generación postguerra que les tocó un espectacular crecimiento económico en EEUU:  los baby boomers.  Estos bb son los protagonistas de una época en la que se le da mucha importancia al “yo”; olvidando las ideas de sus padres, que vivieron en una época en que era muy importante el “nosotros”.

 

12.  Los baby boomers han crecido. (Esto aplica más a EEUU).  La actitud con la que se llevan los negocios desde los 80’s muestra que son más fundamentales los números que las personas.  Llevado hasta el extremo que no hay problema en hacer unos despidos para arreglar unas cifras.  Se ha reducido la capacidad de vernos como personas, el exceso de abstracción sobre el otro (cuenta, código, avatar, perfil…) nos está deshumanizando.

 

13.  La abstracción mata.  Cuanto más abstractas se vuelven las personas para el que toma decisiones, más capaz es de hacerles daño.  El capítulo ofrece un ejemplo de los 60’s, donde se demuestra que entre menos involucrados estaban los participantes de un experimento con sus víctimas (simuladas), más porcentaje de personas eran propensas a seguir adelante haciendo daño al otro.

 

14.  La abstracción moderna.  La forma como se conducen la mayoría de empresas está enmarcada en maximizar los beneficios respetando las reglas.  La legalidad se impone como el parámetro con el que se regulan las decisiones.  Sin embargo, se debe ir más allá, se debe ser moral, porque si mantenemos la distancia entre nuestras decisiones y quienes son afectados por ellas, muy probablemente terminemos haciendo daño, a pesar de estar haciendo lo legal.  Cuando los líderes señalan un propósito superior, le dan energía al equipo para mantenerse haciendo lo correcto.

 

15.  Cómo gestionar la abstracción.  No perder de vista que un número de personas no son personas, es un número; no exagerar la confianza en lo virtual, ya que no reemplaza lo obtenido con el contacto personal.  Hay importantes beneficios en acercar a las personas al producto final de lo que hacen.  El enfoque de gestión debe estar más en la dedicación a las personas (el tiempo) que en el dinero.  Ser pacientes en el cultivo de la confianza.

16.  El desequilibrio. Cuidar el enfoque en las personas sobre el enfoque en los resultados, protege de la abundancia destructiva.  Un enfoque sin balance en los resultados fomenta el egoísmo.

 

17.  Como vaya la cultura irá la compañía.  Depende de quienes lideran que el círculo de seguridad se estreche o se abra.  Una cultura donde la gente tenga confianza y pueda compartir su trabajo sin prejuicios, es propicia para la innovación.  Hay sectores empresariales que han confiado demasiado en la administración por resultados, obteniendo fracasos por los efectos a largo plazo de las posiciones egoístas inducidas a sus empleados.

 

18.  Como sea el líder será la cultura.  En un círculo de seguridad la gente trabaja para proteger a su jefe como respuesta natural a la protección que este les ofrece.  No olvidar que, en una cultura jerárquica, todos pierden cuando el líder se equivoca.  Es mejor asegurarse de que quienes están más cerca de la información, tengan autoridad.  El enfoque de un líder es hacerse responsable del éxito de cada miembro del equipo.  Debemos eliminar frases relacionadas con “…permiso para…” y pasar a “… Jefe, vamos a…” compartiendo las relaciones y los conocimientos.  La forma de liderar dándole autoridad a la base, incentiva la confianza y la colaboración, mejorando el ambiente para aprender y llevando los resultados más lejos.  Se debe dejar la tendencia a inducir a la gente a hacer lo que se le ordena, y más bien empiédrales para que haga lo que está bien.

 

19.  El peso de la integridad.  Actuar con integridad es uno de los factores con los que se construye la confianza.  Para forjar confianza no hace falta nada más que decir la verdad.  Se debe ejercitar en ser consistentes en el actuar: la manera como hace una cosa es la manera como las hace todas.

 

20.  La importancia de la amistad.  Como animales sociales somos más productivos cuando confiamos y colaboramos.  Debido a esto, es bien importante que se genere espacios para conocerse mejor con el equipo y ganar más en el nivel de confianza y colaboración.

 

21.  Dirija a personas, no a números.  La gestión gerencial no debe enfocarse sólo en aprovechar las oportunidades, debe trabajar para perdurar más allá de quien la está liderando en el momento.  El poder debe ser disperso por toda la organización para que la empresa sea menos vulnerable a la temporalidad de las personas.  Cultivar el círculo de seguridad prepara la empresa tanto para los malos tiempos como para los buenos.  Los clientes nunca querrán una empresa a menos que los empleados la amen primero.

 

22.  En el centro de todos nuestros problemas estamos nosotros.  Una invitación a ver más allá de nosotros mismos.  La complacencia con nuestras prácticas es una trampa.  Estemos alerta que los sistemas de incentivos que implementemos no privilegien la competencia no cooperativa.

 

23.  Cueste lo que cueste.  El objetivo de ganar, sin cuidar el cómo, puede poner en riesgo el bienestar de las personas a las que servimos, incluso a los clientes.  Debemos ser equilibrados con las ambiciones con los objetivos, para no llevar a los sistemas a situaciones no sostenibles.  Los incentivos no deben llevar a la gente a cuidarse una de otra.

 

24.  La generación abstracta.  Sin caer en generalizaciones, la generación milenial posee particularidades que la moldearon y que es necesario tener en cuenta: la sobre protección que han recibido de los padres que les imprime una necesidad más alta de reconocimiento y una menor capacidad de recibir la crítica; el acceso a la tecnología que reduce su nivel de atención, y la inmediatez de la satisfacción que los limita para afrontar situaciones que requieren de alta inversión de tiempo y energía.  Adicionalmente, el entorno actual de las redes sociales está dificultando la capacidad de la gente de hacer relaciones significativas, y contribuyendo a elevar la ansiedad personal a niveles críticos.  Se deben crear círculos de seguridad donde los milenials puedan interactuar y generar relaciones trascendentes.

 

25.  El paso doce.  Es el servicio.  Combatir el ambiente dominado por la dopamina, es decir, el beneficio egoísta; la cultura obsesionada con el rendimiento por encima de la salud y las relaciones.  Alentar la confianza y la participación para que haya gestión de estrés en el equipo y recuperando la conciencia de que los retos importantes se enfrentan eficazmente en equipo.  La energía de cada miembro del equipo en momentos duros proviene del vínculo con los compañeros.

 

26.  No querer, pero desperdiciar igual.  Como pasa con muchos recursos abundantes con los que se cuenta, los líderes desperdician la buena voluntad de la gente.  Los seres humanos no sienten el impulso de servirse a sí mismos, los inspira servir a otros.  Lo que falta es tener presente el motivo que servirá para comprometer la gente una con otra.

 

27.  Necesitamos más líderes.  La empatía es un servicio segundo a segundo, minuto a minuto, que debemos a todo el mundo…. Hay varios caminos a seguir, unos como montaña rusa, otros más sostenibles, aunque, cuidar de las personas sea un trabajo más duro.  Fortalecer el círculo de seguridad en la empresa, con pequeños actos cada vez, es una buena forma de hacer cosas por el bien de otros.

 

Seamos los líderes que deseamos tener.